El talento en asesorías es un problema estructural, no algo puntual. En 2026 se notará aún más la falta de profesionales. El reto ya no es cubrir una vacante: es analizar el despacho que se quiere construir y si ese modelo es capaz de atraer, desarrollar y fidelizar a los profesionales que sostendrán el negocio en los próximos años.
Esa fue la idea central del segundo webinar de talento organizado por AECEM, con la participación de Esther Carrasco y Pablo Muñoz, expertos en selección de personal en CE Consulting y miembros activos de AECEM.
El mercado ha cambiado: ahora el candidato elige
En el sector se repiten patrones claros: déficit real de perfiles técnicos, rotación alta en áreas clave como laboral y fiscal, procesos que se alargan y se cierran tarde, menor atractivo del sector para algunos perfiles y un cambio profundo en expectativas. Los profesionales ya no aceptan cualquier modelo de trabajo.
Durante años, el despacho seleccionaba y el candidato esperaba. Había más oferta que demanda. Ese escenario ya no es el habitual. Muñoz lo resumió así: “los candidatos habitualmente reciben entre 3 y 5 propuestas activas simultáneamente cuando están en búsqueda. En muchos casos, incluso sin buscar activamente, reciben impactos de mercado cada pocas semanas”.
Esto hace que el profesional compare proyectos, valore cómo se trabaja, quién lidera, qué estabilidad percibe y si hay futuro.Además, hoy la competencia no es solo entre asesorías. También entran en juego empresa final, despachos especializados, firmas internacionales y modelos híbridos.
El talento en asesorías: qué factores son decisivos para elegir un despacho
En el webinar se insistió en que la decisión es “multivariable”. Estos cinco elementos aparecen de forma recurrente:
- Flexibilidad real. No es solo teletrabajo. Es autonomía sobre el tiempo. La flexibilidad se interpreta como confianza. Y la confianza fideliza.
- Estilo de liderazgo. Muchos profesionales se van por cómo se dirige. Un liderazgo cercano, claro y coherente retiene.
- Carga de trabajo sostenible. No se huye del esfuerzo, se huye del agotamiento crónico. La diferencia está en si los picos se gestionan o se vive en urgencia permanente.
- Estabilidad del equipo. El candidato observa rotación y ambiente. La estabilidad transmite orden y buena gestión.
- Proyección profesional. Si no hay horizonte, no hay motivo para quedarse, especialmente en perfiles jóvenes y de nivel medio.
Asesores intermedios e integrales: los grandes cotizados
Los expertos alertaron de una realidad: cuesta encontrar perfiles intermedios sólidos, los que sostienen la operativa diaria. “Hay juniors con potencial y seniors muy especializados, pero el tramo medio es el que más se está tensionando”, señaló Carrasco.
También hablaron del cambio de perfil: del ejecutor técnico al asesor integral. La base técnica sigue siendo imprescindible, pero ya no basta. Cada vez se demandan competencias como criterio y análisis, comprensión del negocio del cliente, anticipación, comunicación clara, dominio de herramientas digitales, gestión de presión y aprendizaje continuo.
En un contexto donde los servicios “core” dejan menos margen, Carrasco fue directa: “antes de preguntarnos a quién queremos contratar, el despacho tiene que decidir qué quiere ser”. Pedir perfiles más completos, manteniendo modelos internos antiguos, genera frustración y rotación. Por eso es clave acompañar con formación, desarrollo y un plan de carrera.
Perfiles de alto valor: atraerlos es solo la mitad del trabajo
Hay profesionales estratégicos para impulsar cambios, aportar visión o desarrollar servicios de mayor valor añadido. Incorporarlos exige un esfuerzo y, aun así, no siempre es fácil fidelizarlos. Muchas veces lo que encuentran al llegar no está alineado con sus expectativas ni con el entorno que necesitan.
De ahí la importancia de profesionalizar la gestión interna: evaluación del desempeño, claridad de roles y coherencia entre lo que el despacho promete y lo que realmente se vive.
Planes de carrera: la palanca clave para fidelizar talento en asesoría
Cada vez más profesionales quieren entender qué recorrido pueden tener dentro del despacho, qué responsabilidades asumirán, en qué plazos pueden evolucionar y qué se espera de ellos para dar el siguiente paso.
La recomendación fue clara: hay que dar claridad y futuro. En asesorías pequeñas, esto no siempre implica “ascensos” como en una gran empresa. Puede ser una evolución progresiva en autonomía, complejidad de clientes, responsabilidades y participación en proyectos.
Carrasco explica que “es importante vincular el desarrollo del profesional a modelos objetivos de evaluación del desempeño. El ‘café para todos’ ya no funciona” En esta línea, recomienda que las oportunidades de crecimiento, formación y revisión salarial estén alineadas con la contribución real y con el proyecto del despacho.
¿Qué puede revisar un despacho para competir por talento?
No hace falta una transformación radical para empezar. En el webinar se compartieron palancas realistas, muy aplicables a despachos pequeños y medianos. Este ejercicio de revisión, dijeron los expertos, requiere “decisión, mirada estratégica y coherencia”.
Estructura salarial y la política retributiva
En este sentido, Muñoz expone que “la asesoría tiene que entender dónde está posicionada frente al mercado, qué margen real tiene, qué perfiles son críticos y dónde tiene sentido introducir variables sencillos ligados a resultados, productividad o calidad del servicio”.
Modelo de trabajo
Con ello, los expertos hacen referencia a ajustes en horarios, teletrabajo, gestión de picos, reparto de cargas, uso de tecnología, organización interna. “Muchas veces pequeños ajustes generan mejoras enormes en percepción de calidad de vida profesional”. Carrasco recomienda mejorar la planificación de cargas en campañas, gestionando los picos de trabajo de forma anticipada y estructurada.
Organización y procesos internos
La eficiencia interna impacta directamente en el desgaste del equipo. Y aquí la claridad de roles, circuitos de decisión, carga administrativa, duplicidades, coordinación entre áreas.
Modelo de liderazgo
El liderazgo hoy es uno de los principales factores de atracción y fidelización. Por ello, cómo se comunica, cómo se acompaña, cómo se reconoce, cómo se desarrollan las personas toma más fuerza que nunca. Muñoz cuenta que “es clave estructurar mínimamente un plan de acompañamiento para perfiles junior, definiendo quién supervisa, qué se espera en los primeros meses y cómo evoluciona la responsabilidad. Esto acelera el aprendizaje, reduce la rotación y mejora la integración”.
Formación y desarrollo
La asesoría debe ser capaz de ofrecer no solo formación técnica, sino también competencias transversales, mentoring, acompañamiento, construcción de seniority real.
Propuesta de valor implícita como empleador
Y, por último, y no menos importante, es definir qué mensaje quiere dar la asesoría cuando alguien entra por la puerta, cómo se vive el día a día en el despacho, qué coherencia hay entre lo que dice y lo que realmente ocurre.
El talento en asesoría es un tema de sostenibilidad, calidad de servicio y futuro. Los despachos que trabajen su organización, su liderazgo y su propuesta de valor no solo contratarán mejor. También reducirán rotación, cuidarán a sus perfiles clave y se posicionarán mejor en un mercado cada vez más exigente.
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